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技术团队的绩效排名方法

默认分类 2017/01/03 03:51

原文地址: https://zhuanlan.zhihu.com/p/24615967

承认困难

对于技术管理者,一个很纠结的问题就是如何给团队排绩效。评价队友的工作,决定他们的奖励甚至去留并非易事。

我们首先要承认,脑力工作者的绩效考核本身是非常困难的,甚至绩效排名这件事情本身的存废与否在业内也是有争议的。

绩效评估中并不存在一套完美的数据模型,能够精确衡量每个人的产出并且根据算法排序。评估中必然含有大量的主观判断和标准不一致带来的异议。我们能做的事情,就是尽量优化评估的过程,让结果得到最大限度的认可。

绩效排名的指导原则:

流程建设

如果绩效排名有困难,那么通常是评价标准不明确,信息收集不全面导致的。我们可以通过更加严谨的评估流程来加以改善。

绩效排名是一个过程,不能一蹴而就,答案会在过程中逐步成型:

标准同步

绩效考核是团队全体的事情,相关的规则、流程、评价的标准要向团队内部宣讲并且达成一致。其中的要点和注意事项要有培训,以专业和严谨的态度看待考核流程。

公平决策的前提是信息互通。考核标准的同步是后续所有步骤有效性的基础。只有标准统一了,团队成员之间才能给出更有效的反馈,每个人才能建立正确预期,减少后续的争议。

顺畅的绩效考核功夫在平时,同步标准不应该只在季度末尾来做。

信息收集

信息收集要包括以下三个方面:自我评价、内部评价、外部评价。

不同评价角度产出不同的文档,为后续决策提供多方位的依据。

自我评价

团队成员首先要自己收集关于本季度工作情况的总结材料,内容要包括:

团队成员通过自我评价对工作进行反思,并且对绩效结果建立初步的预期。自评材料也是内部评价的依据。

内部评价

集体Review

集体Review的目的是让大家相互了解工作成果,促进内部信息互通。形式是集中展示自我评价中收集的材料,当面宣讲,并且收集团队成员的意见反馈。

定性评价

很多情况下,团队成员的表现很难量化并且横向对比,这个时候定性的评价往往更有参考价值。一个人对另一个人的贡献的判断可能会因为标准不一而产生摇摆,但是人与人之间相互对待的态度则更加明确且稳定。

询问每个成员,你的队友当前阶段的工作表现符合以下哪种情况:

经过集体Review之后,团队成员之间相互给出定性的评价。这些评价汇总之后形成表单,作为梯队划分的重要依据。

外部评价

外部评价与内部评价关注的方向不同,是内部评价的辅助补充。

外部评价容易犯的毛病是流于形式、片面且没有可比性。例如某PM对研发同学的反馈:“同学A工作认真负责,合作顺畅,开发质量高,期待后续合作中有更好的表现”。这种反馈对于绩效排名来说就没有参考价值,合作顺畅,有多顺畅,跟其它人如何对比,体现不出来。

引入外部评价时要注意全面性和可比性,尽量提高其参考价值。

选好合作方代表

比如同学A选了三个PM,同学B选了三个QA,他们给出的反馈虽然有价值,但是既不全面,也没有横向可比性,对于绩效排名来说并没有用。

最好是从不同角度选合作方代表,比如PM,QA,运营各出一人,他们同时了解同学A和同学B的工作,这样的反馈参考价值就要强很多。

分维度量化

使用统一的维度划分和评分,提高可比性。可以从以下维度给出反馈:

梯队划分

信息收集阶段我们产出的文档:

以内部评价为主,外部评价为辅,综合前面流程中得到的信息,将团队成员划分成三个梯队:

排名调整

梯队确定之后,在各个梯队内部排名由于不同梯队的定位各有侧重,梯队内部排名的价值取向也要各有不同。

绩效排名是一个团队价值观的最终体现,每个团队都有适合自己的价值取向,这方面有很强的主观性。我们要把内心中的评价标准摆到台面上,在各个维度对比审视,避免取向漂移。

梯队内排名后:

排名完成后,根据团队需要,可以进一步细分:

最终结果:

总结

绩效排名是一个过程,每个步骤有不同的侧重和产出,在过程中逐渐接近答案。

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p>要通过流程建设来保证标准的一致性和信息的全面性。我们可以使用定性与定量数据收集、梯队划分、排名调整等方法,让绩效排名结果得到最大限度的认可,并对团队整体起到推动作用。