内部谈判是指一个区域或一个组织内部各种不同利益的人们解决分歧、调整利益、谋求一致的[谈判](/wiki/%E8%B0%88%E5%88%A4 "谈判")。它特指国家内部各组织、个人间的谈判。
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一、有效交流
有效的沟通交流不仅取决于如何表述，更决定于所传达内容是否被正确地理解。组织内部谈判也同样会遇到因为难以相互理解而使谈判难以有效进行。在谈判过程中，语言的交流只是形式，重要的是语言中的含义和信息能够畅通无阻地在谈判各方之间传达并被接受和理解。
(一)有效的交流在以下几种情况下会受到影响
1．一方命令另一方完成或不完成一项工作
平等磋商是进行谈判的基础。当一方表现出不适宜的态度时，就同时造成了谈判各方之间的交流屏障，阻碍对信息的正确理解。
2．当一方将自己的价值观凌驾于事实之上时，会破坏谈判的基础
[价值观](/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%A7%82 "价值观")是谈判一方的行为准则，但是，从事实出发，合理找到各方利益的契合点，才是谈判产生的原因和目的。
3．言语使用不当
当一方言语不当，措辞激烈，表述僵硬会影响谈判各方的情绪，从而造成谈判信息理解失真。
4．故意忽视谈判一方提出的问题
当一方故意忽视对方提出的问题或回避问题，会造成谈判中的彼此不信任和抵触情绪，从而使[信息理解](/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%90%86%E8%A7%A3 "信息理解")出现偏差。
(二)如何有效叙述事件、主题
在实施组织内部谈判时，可以借鉴以下原则：
1．叙述应简洁，独立进行
2．叙述应具体而生动
3．叙述层次清楚
4．叙述力求客观
5．及时更正
(三)如何提高沟通交流的效率
(1)尊重谈判对方，将自己的立场和观点最后阐述。
(2)及时进行各方观点的总结和确认，以便谈判能够准确无误地进行。
(3)尽量统一专业概念的用词和表述，不使用生僻或自造的词汇用语，尽量避免使用可能产生歧义的词语。
(4)避免使用模糊的形容词进行定性描述，例如“很好的”、“很可靠的”。应使用数据和客观上可标准化的描述。
(5)避免使用“经常”、“总是”这样的行为频率修饰语。
(6)在表达上，应尽量考虑到对方的理解和角度。
(7)清楚无误地表明观点，避免使用过多的细节干扰对主要观点的把握和理解。
(8)注意观点表述的顺序。将最关心的时间和最需要表达的观点首先表达。在紧张的谈判过程中，中间时段表述的内容是最容易被忽视和遗忘的。
(9)表达清晰，简明扼要，逻辑性强。
二、发现创见
(一)内部谈判要树立发现创见理念
寻求创见是成功解决问题的必经环节。组织在产生创见方面具有独特的优势。
首先，组织内部成员是各种见解和[思维方式](/wiki/%E6%80%9D%E7%BB%B4%E6%96%B9%E5%BC%8F "思维方式")的来源，有利于各成员集思广益，开阔视野。其次，组织内部各成员的观点和思考角度有利于对问题的全面认识和深刻理解。再次，组织内部谈判，成员集体参与、发表意见的做法能够激发参与成员的[主动性](/wiki/%E4%B8%BB%E5%8A%A8%E6%80%A7 "主动性")和[创意](/wiki/%E5%88%9B%E6%84%8F "创意")，从而有利于具有建设性建议的产生和[沟通](/wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A "沟通")。
(二)内部谈判要寻求创见的闪光点
内部各成员、各个部门因其在管理体系中的级别而对谈判问题有不同的理解和解决办法。但是，组织内部惯常出现高级别的[管理人员](/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 "管理人员")倾向于对来自基层的意见采用更为挑剔的[评判标准](/wiki/%E8%AF%84%E5%88%A4%E6%A0%87%E5%87%86 "评判标准")。这种[态度](/wiki/%E6%80%81%E5%BA%A6 "态度")往往使组织失去了解决问题的机会。
组织内谈判由于涉及各个部门，建立民主的气氛和程序是必不可少的，但是参与成员通常感到[民主参与](/wiki/%E6%B0%91%E4%B8%BB%E5%8F%82%E4%B8%8E "民主参与")只是一种形式，最重的决定仍然是由高层裁断。这样的认识，使参与谈判的人员产生了消极的情绪，不利于积极建议的产生。参与谈判过程的人员如果没有接受过相关训练，则在如何理解“创见”、如何发挥小组智慧、如何提高谈判程序效率方面缺乏经验，结果会影响到小组谈判士气和积极性。此外，为寻求创见而进行的各种程序、形式，如果组织不当，也会造成人力物力和时间上的浪费。
(三)促进组织产生具有突破性的创见
(1)组织内部注重最终达成统一意见。这种压力往往会牵制成员的思维空间和思考方向。因此，让参与成员明白创造性比统一性在最终问题的解决上更为关键。同时应避免在谈判过程中高层人士表达对某一种观点的赞同或倾向。
在谈判过程中，还可以聘请外部专家发表自己的看法或站在对方的立场进行[模拟谈判](/wiki/%E6%A8%A1%E6%8B%9F%E8%B0%88%E5%88%A4 "模拟谈判")，从而梳理思路，排除不可能性，找到最佳解决方案。
(2)组织内部谈判中，一般会在得到第一个满意方案时就结束讨论，从而错过发现其他可能性选择的机会。这种倾向往往会使组织在解决问题的能力和效果上逐渐下降。组织可以通过一系列结构完整规范的方式方法保证最终解决方案的创见性。首先，通过客观分析，明确各方是否存在分歧或[冲突](/wiki/%E5%86%B2%E7%AA%81 "冲突")。其次，深入分析冲突产生的原因是什么。矛盾有时只是一种表面现象，产生矛盾的原因，就像树根一样，不容易被看到。因此，仁者见仁，智者见智，对于评判“最佳”解决方案的[标准](/wiki/%E6%A0%87%E5%87%86 "标准")，不同的立场有不同的见解。因此，统一评判标准，达成共识是确定最佳标准的基础。再次，可以采用各种形式激发小组成员的[创造力](/wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E5%8A%9B "创造力")。例如，采用[头脑风暴法](/wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4%E6%B3%95 "头脑风暴法")，让成员在高度兴奋的环境中获得灵感，创造出各种各样的新思路。
三、达成一致
达成一致也许是谈判中最难的一个环节。之所以在组织中难以形成一致意见，主要原因是有关成员对面临的问题理解程度、角度不同。对于什么是一致也有不同的理解。在组织内部谈判中，达成一致往往意味着个人服从集体，以集体的利益为先，统一行动，齐心协力。
但是，一致意见并不意味着成员放弃进行[创新](/wiki/%E5%88%9B%E6%96%B0 "创新")的机会。一致的目的是为了提高组织行动的[效率](/wiki/%E6%95%88%E7%8E%87 "效率")，运用组织合力实现既定目标。因此，达成一致的同时，仍然要避免忽视个人创新的态度。
针对阻碍达成一致的各种因素，谈判组织者可以采用以下方法：
1．明确解释概念
难以达成一致的主要原因是成员并不完全了解问题实质。解决问题并澄清含混不清的概念，是达成共识的基础。面对清楚明了的问题，参与各方才能有的放矢地进行分析，且较为接近客观和全面。谈判中提出的解决方案得到全体成员一致通过的可能性极小。达成一致往往是指让全体成员接受主导见意，并能统一地最终决定。
2．保证谈判进行的时间和技巧
组织内部参与谈判的成员同时进行着各自的工作。成员的职务和工作性质不同，可用于进行谈判的时间和参加谈判的技巧也有差别。保证谈判成员能够有合适的时间进行商讨，并且具备一定的谈判技巧，提高谈判效率，是最终达成一致的保证条件。
3．避免不必要的争论
在谈判过程中，个人容易因“面子”或“自尊”陷入无谓的争辩。在谈判开始时应该强调“组织利益”是谈判的目的，每个参与者都在为解决大家面临的问题进行努力。
4．鼓励创新
鼓励自由表达观点，提出解决方案上的争议和分歧有助于最终一致的达成。[保证](/wiki/%E4%BF%9D%E8%AF%81 "保证")每个参与者都有权利和机会在讨论过程中充分进行置疑，保持谈判过程的开放。
5．灵活选择决策方法
当谈判陷入困境，无法达成一致或寻求共识时，可以采用投票或委托代表的方式进行[决策](/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 "决策")。
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内部谈判和[外部谈判](/wiki/%E5%A4%96%E9%83%A8%E8%B0%88%E5%88%A4 "外部谈判")有一定的差异和区别。内部谈判各方的根本利益是一致的，所要解决的分歧是局部的；而外部谈判，各方虽然也有共同点，但其[国家利益](/wiki/%E5%9B%BD%E5%AE%B6%E5%88%A9%E7%9B%8A "国家利益")却不同，有的甚至是对立的。另外内部谈判协议受国家法律和司法机关的保护，具有法律效力；而外部谈判协议，虽然受到[国际法](/wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E6%B3%95 "国际法")和有关国际法庭的干预，但它缺乏强制的力量。
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